arrow_drop_up arrow_drop_down
Het belang van een krachtige leider voor een organisatie
30 oktober 2020 

Het belang van een krachtige leider voor een organisatie

Narcistische leiders zijn zelfs ná hun vertrek schadelijk voor het bedrijf. Dat stellen onderzoekers Jennifer Chatman (UC Berkeley) en Charles O'Reilly (Stanford) in een recente publicatie.

Als de baas slecht tegen kritiek kan en successen van anderen claimt, heeft dat gevolgen voor zijn collega's en de werksfeer. Er ontstaat een cultuur van argwaan en terughoudendheid die vervolgens de innovatie afremt. Zelfs als die leider alweer vertrokken is, bericht het FD.

Chatman zijn tip voor de meelezende raden van bestuur luidt dan ook: selecteer een kandidaat die nederigheid toont, anderen helpt zich te ontwikkelen en mensen bij elkaar brengt.

Welke eigenschappen moet een leider volgens jou sowieso hebben?

Laten we starten met het probleem.

Het begint meestal nog prima. Een kandidaat houdt gloedvolle betogen over transitie en disruptie, weet collega's voor zich te winnen en schopt het tot leider. Maar eenmaal op zijn post komen narcistische trekjes in beeld. De nieuwe leider stopt met luisteren naar experts, gaat agressief besturen, stelt zichzelf buiten de regels. En hoewel je dit ook nog ergens zou kunnen scharen onder bevlogen leiderschap, remt het gedrag uiteindelijk de resultaten. Onder het bewind van de leider ontstaat een bedrijfscultuur waarin integriteit ver te zoeken is, en innovatie moeilijker wordt.

Pas dus op, stelden onderzoekers Jennifer Chatman (UC Berkeley) en Charles O'Reilly (Stanford) in een recente publicatie. Want juist mensen met narcistische trekjes zijn geneigd sneller op te klimmen tot bestuurder.

Als de baas slecht tegen kritiek kan, heeft dat gevolgen voor zijn directe collega's.

Wat zagen ze dan gebeuren?

De onderzoekers keken in dit geval hoe werknemers reageren. Want over narcistische bestuurders zelf is al veel gepubliceerd. Zo is bekend hoe je de psychische stoornis in leiders herkent, dat deze leiders vaak meer verdienen en dat hun bedrijven minder goed herstelden van de kredietcrisis. Nu keken onderzoekers op basis van die eerdere literatuur en met nieuwe vragenlijsten wat het doet met werknemers. In vijf onderzoeken onder 1800 personen zagen ze dat er een cultuur ontstaat met meer argwaan en meer terughoudendheid. Als de baas slecht tegen kritiek kan en successen van anderen claimt, heeft dat bijvoorbeeld gevolgen voor hoe zijn directe collega's werken. Dat levert uiteindelijk een bedrijf op waarin mensen elkaar minder vertrouwen en waar ook minder innovatie plaatsvindt. Dat effect is er zelfs na vertrek van de leider, want een cultuur verandert niet zo snel.

We willen toch zelfverzekerde bestuurders?

Ja, maar zelfverzekerd is iets anders dan je boven het bedrijfsbelang stellen, mailt bedrijfskundige O'Reilly. Hij noemt Bill Gates als voorbeeld, voormalig leider van Microsoft. Die scoorde niet hoog op de narcismeladder en leidde wel een zeer succesvol techbedrijf. Ook Alan Mulally (Ford) en Lou Gerstner (IBM) waren volgens hem leiders met zelfvertrouwen zonder narcisme. Zelfs Elon Musk (Tesla) is vermoedelijk geen narcist, schrijft hij. Misschien heeft hij wel andere problemen, licht manisch-depressief zou kunnen, denkt O'Reilly. Maar Musk wekt de indruk dat hij zijn megalomane ideeën eerder lanceert voor de ideeën zelf, dan voor de bewondering die hij ervoor zou krijgen. Bij wijlen Apple-baas Steve Jobs sloeg de wijzer waarschijnlijk meer de ongewenste kant uit. Zo zijn er verhalen bekend over dat hij andermans successen claimde. President Donald Trump is clearly een narcist, schrijft hij.

Bill Gates is een voorbeeld van een succesvolle leider die laag scoort op de narcismeladder. Ja, klopt, maar dat is een Amerikaans onderzoek. Geldt dat hier ook?

Ja, beweert medeauteur en bedrijfskundige Chatman. Narcisme is overal op dezelfde manier te herkennen en het zal daarmee ook vergelijkbare gevolgen hebben in ondernemingen. Het onderzoek van het duo richtte zich op de 25 meest verhandelde techondernemingen op de Amerikaanse beurs, waaronder Amazon. In deze multinationals hebben de ondervraagde werknemers waarschijnlijk verschillende achtergronden. ‘Dus we kunnen wel wat claims doen met betrekking tot hoe algemeen onze bevindingen zijn', mailt ze.

En wat kunnen we hiermee?

Problemen voorkomen. Wees er op tijd bij, zegt Chatman, dus vóór de benoeming. Let bijvoorbeeld op wie van de kandidaten grote plannen toont zonder feitelijke basis. Onderzoek ook of iemand veel claimt en zelden anderen krediet geeft. Kijk dan wie van hen nederigheid toont, optimisme tempert, en wie juist mensen hielp zich te ontwikkelen en mensen bij elkaar bracht. Het blijft lastig vast te stellen, maar dit zijn kernmerken, schrijft ze. ‘Zo kun je als raad van bestuur narcisten uit je lijst schiften.'

Wil jij jouw leiderschapskwaliteiten optimaliseren of nieuwe ervaringen en kennis toepassen? Start dan met de cursus Leiderschap of Business Principes uit het BMA programma. Hierdoor ervaar je nieuwe inzichten en heldere voorbeelden die direct toe te passen zijn voor het leiderschap waarmee jij jouw beste leven realiseert.

Reactie plaatsen

Wij maken gebruik van cookies